Etätöissä ei laiskotella yhtään sen enempää kuin perinteisessä toimistotyössä, sanoo hybridityöratkaisuja tarjoavan Steerpath-yrityksen toimitusjohtaja Tuomas Ilola Verkkouutisille.
Siinä missä etänä oleva työntekijä voi tuhlata työaikaa esimerkiksi pyykkien pesuun, toimistolla oleva työntekijä voi käyttää työaikaansa kollegan kanssa juoruiluun tai sosiaalisen median selailuun. Työn tuottavuuden kannalta näillä ei ole mitään eroa paitsi se, että jälkimmäisessä laiskottelu tapahtuu fyysisesti työnantajan tiloissa.
Silti monen mielestä se voi tuntua hyväksyttävämmältä. Onhan toimistolla laiskotteleva työntekijä sentään saapunut töihin, kun etätöitä tekevä työntekijä jäi kotiinsa. Tässä ajattelutavassa on useita ongelmia eikä se sovellu nykyajan työelämään. Toimistolla istuminen ei tee työntekijästä automaattisesti parempaa.
Ilola huomauttaa, että lähtökohtaisesti tuottavuus ei ole sidoksissa fyysiseen sijaintiin, vaan työn laatuun ja tehtävänkuvaan. Väite etätyön tehottomuudesta ei saa tukea myöskään tutkimusdatasta. Yksilöllisiä eroja on, mutta isossa kuvassa etätöiden tekemisen on todettu jopa parantavan tuottavuutta ja lisäävän ihmisten työhyvinvointia. Asia on siis pikemminkin päinvastoin.
– Monet selvitykset osoittavat, että keskittymistä vaativassa työssä etäympäristö vähentää keskeytyksiä ja lisää tehollisen työajan määrää, Ilola huomauttaa Verkkouutisille.
Sen sijaan ihmisten passiivisuus on paikkariippumaton ilmiö. Hänen mukaansa epätehokkuutta esiintyy toimistolla yhtä lailla esimerkiksi sosiaalisena häiriönä tai näennäisenä tekemisenä.
Ilolan mukaan toimistolle tulo ei automaattisesti lisää tuottavuutta, jos työn sisältö pysyy samana. Esimerkkinä hän kertoo tilanteen, jossa toimistolla oleva työntekijä viettää koko päivänsä videopuheluissa. Silloin fyysinen läsnäolo ei tuo mitään lisäarvoa työhön ja on Ilolan mukaan resurssien tuhlaamista.
Ilolan mukaan tehottomuus on useimmiten oire puutteellisesta johtamisesta tai epäselvistä tavoitteista, ei sijainnista. Asiantuntijatyössä tehottomuus johtuu hänen mukaansa usein koordinaatio-ongelmista.
– Kun työntekijä ei tiedä muiden tiimin jäsenten suunnitelmia tai tavoitteita, kotiin jääminen muodostuu oletusvalinnaksi. Ei välttämättä lorvailun vuoksi, vaan siksi, että toimistolle lähtemisen kynnys on liian korkea suhteessa odotettuun hyötyyn. Organisaatiolta puuttuu tällöin dataan perustuva malli työn ohjaamiseen, hän selventää.
Ilolan mukaan ”lorvailuun” puututaan parhaiten johtamalla tuloksia ja varmistamalla, että jokainen ymmärtää oman roolinsa osana kokonaisuutta.
Kiistely etätyöstä polkee paikallaan
Keskustelu etätyöstä on käynyt kiivaana viime vuosien ajan. Etenkin elinkeinoelämän taholta on tullut useita kannanottoja, joissa sen on väitetty olevan jopa este talouskasvulle. Samaan aikaan perinteinen toimistotyö on esitetty kuin ihmelääkkeenä, jonka ansiosta työpaikkojen yhteisöllisyys ja koko maan talous kääntyy uuteen nousuun. Väitteet ovat ristiriidassa faktatiedon kanssa, sillä Suomen talouskasvu tyrehtyi jo kauan ennen etätöiden yleistymistä.
Monilla työpaikoilla asenteet etätöistä jakautuvat voimakkaasti työntekijöiden ja työnantajien kesken. Työnantajat haluaisivat työntekijät takaisin toimistolle, mutta työntekijät haluavat jatkaa etätöissä. Kynnys palata toimistolle on korkea etenkin silloin, jos työnteon on havaittu sujuvan paremmin etänä kuin hälyisessä avokonttorissa. Nykyään keskustelu keskittyykin lähinnä vain siihen, tehdäänkö töitä etänä vai toimistolla. Ei niinkään siihen, millä tavalla tai kuinka tehokkaasti töitä tehdään.
Myös Ilola on sitä mieltä, että keskustelu on polarisoitunut liikaa yksilön vapauden ja työnantajan kontrollintarpeen väliseksi kamppailuksi.
– Erityinen jännite syntyy kokeneiden asiantuntijoiden kohdalla. Senioritason osaaja saattaa kokea, ettei hän henkilökohtaisesti tarvitse kasvotusten tapahtuvaa vuorovaikutusta suoriutuakseen tehtävistään, ja näkee toimistovelvoitteet turhina.
Ilolan mukaan tämä kokeneempi asiantuntija ei kuitenkaan välttämättä huomaa, että hänen arvonsa organisaatiolle ei rajoitu vain omaan työsuoritukseen, vaan hänen osaamisensa skaalautumiseen muiden käyttöön.
– Jos uudet työntekijät eivät tunne kokeneita kollegoitaan tai kynnys yhteydenottoon on korkea, hiljainen tieto ei siirry ja organisaation kehitys hidastuu. Hybridityön mallien pitäisi perustua siihen, miten työyhteisö saavuttaa tavoitteensa kollektiivina: huomioimalla sekä yksilön tehtävät että se, miten asiantuntijuus ja luottamus virtaavat koko organisaation läpi.
Työpaikat toimivat edelleen toimistotyön ehdoilla
Hänen mukaansa yrityksissä pitäisi pohtia sitä, onko organisaatio rakennettu ”office first” [toimisto ensin]- vai ”remote first” [etätyö ensin] -toimintatavan ympärille. Viime vuosina yleistynyt lähi- ja etätyötä yhdistelevä hybridityö luo helposti vaikutelman, että tätä valintaa ei pitäisi tehdä. Ilolan mukaan asia ei ole näin yksinkertainen.
Suomessa etätyö yleistyi vasta 2020-luvun alussa koronapandemian takia asetettujen kokoontumisrajoitusten seurauksena. Ilola kuitenkin huomauttaa, että etätyötä tehtiin joissakin yrityksissä jo ennen sitä. Yleensä kyse oli it-alan yrityksistä, kuten ohjelmistotuoteyrityksistä. Niissä tiimit oli hajautettu niin, etteivät kollegat nähneet toisiaan kasvotusten välttämättä koskaan. Kansainvälisissä yrityksissä työskentely saattoi olla paikkariippumattomuuden lisäksi myös ajasta riippumatonta, sillä työtä tehtiin eri aikavyöhykkeillä. Juuri tämänkaltaisissa yrityksissä tiedon jakaminen, luottamuksen rakentaminen ja kommunikointi on rakennettu luontevasti etäyhteyksien päälle.
Ilolan mukaan työskentelytapa näkyy lisäksi siinä, että työntekijöillä ei ole tarvetta pitää keskenään toistuvasti kokouksia.
Edellä mainittu työskentelytapa poikkeaa merkittävästi suurimmasta osasta työpaikkoja. Kuten suurin osa etätyötä tekevistä tietää, erilaisten etäkokousten määrä on kasvanut voimakkaasti viime vuosina. Ilola tietää, mistä tämä johtuu. Siitä, että suurin osa työpaikoista toimii edelleen ”office first” -toimintavan mukaisesti. Joko tiedostaen tai ei.
– Tämä tarkoittaa sitä, että tärkeät asiat kokoustetaan. Se tarkoittaa myös sitä, että jos ei olla samassa paikassa, etäkokouksen järjestämisellä varmistetaan, että ollaan edes virtuaalisesti samassa paikassa.
Hän myöntää, että kokouksissa on paljon hyviä puolia, mutta monipaikkaisuudessa sillä paikataan usein epävarmuutta siitä, voidaanko asioita hoitaa kasvotusten tällä viikolla.
– Kokouksen laittaminen kalenteriin varmistamaan kahdenkeskinen hetki on helppo tapa ratkaista ongelma, joka kumpuaa siitä, että toimistotyössä kohtaamiset ovat monessa yhteisössä tuurista kiinni, Ilola toteaa.
Ovatko pakolliset toimistopäivät vain merkki laiskasta johtamisesta?
Monilla työpaikoilla pohditaan nyt sitä, mikä on sopiva tasapaino etä- ja lähityön välillä. Tasapainottelun sijaan Ilola keskittyisi enemmänkin merkityksellisyyteen ja tietoon perustuviin valintoihin.
Hänen mukaansa mekaaniset kiintiöt, kuten kolme päivää toimistolla viikossa, ovat usein merkki laiskasta johtamisesta, jossa monimutkaista koordinaatiota yritetään hallita yhdellä kaikkia koskevalla ohjeella.
Ilolalla on antaa konkreettinen esimerkki hybridityön ongelmista. Yhtenä työpäivänä, esimerkiksi maanantaina, työntekijöistä juuri kukaan ei tule toimistolle. Toimistolle saapunut yksittäinen työntekijä saattaa ajatella, että toimistolle saapuminen oli turhaa, sillä toimistolla ei kuitenkaan tapaa ketään ja työskentely on samanlaista kuin se olisi ollut etänä.
Toisessa ääripäässä lähes kaikki työntekijät tulevat toimistolle, esimerkiksi keskiviikkona. Silloin toimistolla voi olla pulaa keskittymistä vaativista neuvottelutiloista. Tässäkin esimerkissä työntekijälle syntyy vaikutelma, että toimistolle ei kannata tulla, sillä tiloja ei ole riittävästi kaikille ja keskittyminen on vaikeaa.
Edellä mainitut tilanteet eivät korjaannu sillä, että työntekijät pakotetaan toimistoille tiettyinä päivinä. Asiaa on osattava arvioida kokonaisvaltaisemmin. Se vaatii yritysten johdolta enemmän kuin pelkkien läsnäolopäivien tuijottamista.
Ilolan mukaan tärkeintä on, että työntekijä tietää, miksi hän valitsee kumpana päivänä tahansa tietyn paikan – siis saapua toimistolle vai jäädä etätöihin. Hänen mukaansa päätöksen pitäisi olla tietoinen valinta, joka perustuu omiin työtehtäviin (Tarvitaanko tänään syvää keskittymistä vai yhteistyötä?), kollegoihin (Ketkä minulle tärkeät ihmiset ovat paikalla ja miten se hyödyttää yhteistä maalia?) ja yhteisiin sääntöihin (Mitä tiimin kanssa on sovittu tavoitteiden saavuttamiseksi?).
Vaihtoehtona pakolle on Ilolan mukaan mahdollistaa hyvä kokemus molemmissa ympäristöissä.
– Tärkeintä on poistaa tai ainakin minimoida tilanteet, joissa työntekijä jää kotiin vain siksi, ettei hän tiedä, onko toimistolla tilaa tai ketä muita siellä on. Kun päätös on tiedolla johdettu, ”tasapaino” löytyy luonnostaan työn tarpeiden kautta.
Tästä päästään asiaan, joka monesti tuppaa unohtumaan. Jos työntekijät halutaan toimistoille, toimistolle tulon pitäisi tuoda jotain lisäarvoa työhön. Se ei tunnu motivoivalta, että työntekijät vain pakotetaan tulemaan istumaan toimistolle tekemään samoja asioita, jotka he voisi tehdä yhtä hyvin etänä. Kuten edellä mainitut esimerkit osoittavat, pahimmillaan toimistolle tulo voi tehdä työnteosta jopa vaikeampaa ja haitata tuloksen tekemistä.
Miten työn tehokkuutta pitäisi mitata?
Työn tehokkuus ei siis riipu ensisijaisesti siitä, tekeekö työntekijä töitä toimistolla vai etänä. Tehokas etätyöntekijä voi saada työpäivän aikana moninkertaisesti enemmän aikaan kuin laiskotteleva kollegansa, joka istuskelee toimistolla juoruilemassa muiden kanssa. Hän voi vain näennäisesti näyttää tehokkaammalta, sillä on saapunut fyysisesti toimistolle.
Mikä sitten olisi tehokkain tapa työn tuottavuuden mittaamiseen? Ilolan mukaan asiantuntijatyössä meidän on siirryttävä mittaamaan yksilön suoritteiden ohella organisaation tehokkuutta ja koordinaation sujuvuutta.
Yksi keino olisi tarpeettomien kokousten karsiminen. Ilola viittaa vuonna 2022 toteutettuun Microsoftin kansainväliseen tutkimukseen. Sen mukaan videokokousten määrä on noussut jopa 153 prosenttia verrattuna koronapandemiaa edeltäneeseen aikaan. Kasvu on räjähdysmäinen.
Tämä on Ilolan mukaan ongelma, sillä tarpeettomat kokoukset vievät ihmisten aikaa varsinaiselta työnteolta. Jatkuva kokousten sopiminen pidentää myös ”kokoushorisonttia”. Se tarkoittaa käytännössä sitä, että päätöksiä vaativat asiat etenevät hitaammin kuin ennen.
– Ennen asiat saatiin sovittua viikossa, nyt siihen voi mennä kaksi, Ilola sanoo.
Mieti koko työyhteisön suorituskykyä
Yksilöllisten mittareiden lisäksi organisaatioissa olisi hyvä miettiä myös työyhteisön suorituskyvyn mittaamista. Hän mainitsee neljä asiaa, joihin pitäisi kiinnittää huomiota entistä paremmin.
Ensimmäinen on koordinaation nopeus eli kuinka nopeasti organisaatio pystyy kutsumaan koolle tarvittavat ihmiset ja ratkomaan ongelmaa.
– Jos kokoushorisontti venyy, reagointikyky heikkenee ja organisaation ketteryys hiipuu, Ilola selventää.
Toinen on sosiaalisen verkoston rakentumisnopeus eli kuinka nopeasti uusi työntekijä luo verkoston kollegoista, rakentaa luottamuksen ja pääsee käsiksi hiljaiseen tietoon. Kolmas on saatavuuden allokointi. Tällä viitataan siihen, paljonko kokeneilla asiantuntijoilla on aikaa olla ”muiden saatavilla” ilman, että heitä rangaistaan siitä omien KPI-mittariensa (tulee englannin kielen sanoista Key Performance Indicator, suorituskyvyn avainmittari) laskuna.
Neljäs on merkityksellisten kohtaamisten määrä. Tällä tarkoitetaan sitä, miten paljon potentiaalisia kohtaamisia toimistopäivinä syntyy ihmisten välille, joilla on joku yhteys. Organisaatioissa pitäisi Ilolan mukaan pohtia, miten näiden kohtaamisten määrä saataisiin maksimoitua ilman pakollisten toimistopäivien määräämistä.
Tähän liittyy keskeisesti myös aiemmin mainitut videopalaverit. Pahimmillaan tämä voi tarkoittaa sitä, että työntekijät tulevat toimistoon viettämään aikaa Teams-palavereissa eivätkä juurikaan kohtaa toisiaan. Tämä on malliesimerkki huonosta toimistopäivästä, mikä näyttäytyy työntekijän silmissä pelkkänä toimistolle pakottamisena ilman, että se toisi työskentelyyn mitään lisäarvoa.
Ilolan mukaan juuri tämä on se asia, joka nykyajan työelämässä unohtuu usein. Työpaikoilla pitäisi pohtia, miten työnteosta saadaan merkityksellisempää ja tuottavampaa eikä sitä, kuinka monena päivänä viikosta työntekijät tulevat toimistolle.
LUE MYÖS:
Näkökulma: Etätyöstä tehtiin syntipukki, toimistopakko ei ratkaise ongelmia
Kiellettiinkö sinulta etätyöt? Näillä aloilla se onnistuu silti
Kieltäydyitkö lähitöistä? Sinut voidaan irtisanoa