Tämä on tarina yrityksestä nimeltään Bambuser.
Vuonna 2007 perustetun yrityksen liiketoiminta ei vedä ja sinne palkataan uusi toimitusjohtaja. Maryam Ghahremani kopioi uusimman verkkokaupan trendin Kiinasta ja rakentaa jo olemassa olevan teknologian päälle täysin uuden tuotteen.
Teknologia on pitkälti sama kuin ennenkin. Siltikin kyseessä on täysin uusi tuote, jota myydään aivan eri asiakkaille kuin ennen. Alkuun uuden tuotteen osuus on neljä prosenttia yrityksen liikevaihdosta. Kolme kuukautta myöhemmin uuden tuotteen osuus on 43 prosenttia, sitten 80 prosenttia, 90 prosenttia ja lopulta 95 prosenttia. Laskevasta liikevaihdosta siirrytään uuden tuotteen myötä nelinumeroisiin kasvuprosentteihin.
Ero on huima ja tältä maailma näyttää kasvusijoittajan silmin katsottuna. Kyse ei ole niinkään olemassa olevien prosessien optimoinnista vaan isoista konkreettisista eroista siinä mitä tehdään ja miten tehdään. Kyse on selkeistä syy-seuraussuhteista.
Kasvuvaiheen yritysten maailmassa yksi voittaa toisen valtavan kokoisilla marginaaleilla ja vieläpä hyvästä syystä. Kypsien yritysten tarkastelu johtaa erilaiseen maailmankuvaan.
Kypsät yritykset eroavat kasvuvaiheen yrityksistä
Taloustieteen opettaman supertähtimallin mukaan syy toimitusjohtajien palkkaeroihin on yritysten koko. Prosentin verran paremmasta toimitusjohtajasta kannattaa maksaa enemmän, sillä kun tuo yksi prosentti kerrotaan tarpeeksi suurella massalla rahaa, jää osakkeenomistajien käteen enemmän toimitusjohtajan kovasta palkasta huolimatta.
Sinänsä mahtava malli, mutta mallin sivutuotteena syntyy maailmankuva, jossa johtajien välinen ero on pikemminkin marginaalinen kuin massiivinen.
Se mikä ei selity taidolla, syyllä ja seurauksella selittyy tuurilla. Rahoitustieteen yksi keskeisin sanoma on käsite tehokkaista markkinoista. Tehokkaita markkinoita on vaikea voittaa. Kun maailmasta kuitenkin löytyy niitä, jotka voittavat markkinat mennen tullen, voidaan tämä selittää todennäköisyyslaskennan avulla. Kun tarpeeksi monta ihmistä heittää kolikkoa, löytyy porukasta aina muutama 15 kertaa putkeen klaavan heittävä yksilö.
Nämä ovat todella keskeisiä ja perusteltuja löydöksiä, mutta sivutuotteena syntyy maailmankuva, jossa menestyminen on seurausta tuurista, ei taidosta.
Paypallin ja Palantirin perustaja sekä Facebookin varhaisen vaiheen sijoittaja Peter Thiel näkee todennäköisyyslaskentaan perustuvan maailmankuvan haitallisen puolen. Thielen mukaan talouskasvua tuovan uuden asian syntymiselle on olemassa syy-seuraussuhteet.
Uuden luominen vaatii Thielen mukaan aivan omanlaistaan osaamista ja siksi siihen on mahdollista panostaa ja keskittää resursseja. Jos taas menestymisen nähdään olevan onnesta kiinni, on käytännön ratkaisu täysin päinvastainen toimintamalli, eli riskin hajauttaminen mahdollisimman laajalle.
Tuuria vai taitoa?
Bambuserinkin menestys on helppo selittää tuurilla. Uusi verkkokaupan myyntiä vauhdittava tuote saatiin valmiiksi juuri ennen koronaa. Koronarajoitukset räjäyttivät verkkokauppaan liittyvien tuotteiden kysynnän ja se on syy siihen miksi Bambuser menestyi. Todennäköisyyksiä painottavan maailmankuvan kautta tarkasteltuna asiaa ei tarvitse sen enempää pohtia. Toisilla nyt vaan on sitä tuuria.
Syy-seuraussuhteisiin uskova kasvusijoittaja tarkastelee samaa tilannetta eri kulmasta. Maryam Ghahremani teki perustellun valinnan rakentaa tuote Kiinassa valtavan menestyksen saaneen ilmiön päälle. Ei ole sattumaa, että trendien trendin ja massiivisen ilmiön päälle rakennettu loistava tuote käy kaupaksi.
Samalla kasvusijoittaja näkee, että pelkkä trendien trendi ei riitä. Bambuserilla on kilpailijoita, jotka ovat rakentaneet jonkinlaisen tuotteen saman trendin päälle. Kilpailijan tuote vaikuttaa päällepäin samanlaiselta kuin Bambuserin tuote, mutta kilpailija ei kasva.
Kilpailijan nettisivuilta löytyvät edelleen ne samat kolme työntekijää, eivätkä uusien työntekijöiden palkkauksesta kertovat ilmoitukset hyppää silmille. Bambuser puolestaan on kasvattanut työntekijöidensä lukumäärää yli 150:een henkilöön ja Bambuser palkkaa jatkuvasti uusia työntekijöitä.
Vaikka Bambuserissa kyse on toimitusjohtajasta, on toisena keskeisenä tekijänä tuon toimitusjohtajan palkkaamat työntekijät ja diversiteetin voima. Menestyvässä digitaalisessa tuotteessa kyse ei ole pelkästään kyvystä kirjoittaa koodia, vaan valinnasta, mitä ominaisuuksia koodiin kirjataan ja mitä ominaisuuksia jätetään kirjaamatta.
Se on sitä tasa-arvosta ammennettua voimaa, jota Bambuser hehkuttaa kertoessaan työntekijöidensä edustavan yli 25 eri kansallisuutta. Laaja-alainen osaaminen, laaja kulttuuritausta, diversiteetti ja dialogi ovat voimavaroja silloin, kun niitä käyttää oikein. Ja se oikein käyttäminen ei tarkoita mitään valtiovallan määräämiä kiintiöitä, vaan parhaiden osaajien rekrytointeja sellaisista yrityksistä kuin H&M, Klarna ja Google.
Täysin saman asian voi kulmasta riippuen nähdä niin erilaisella tavalla.
Kirjoittaja: Henri Blomster
